企业门诊意在提供给访问者和企业相关人员的一个互动交流平台。通过一问一答式的互动，加强双方的交流，同时，也能够为一些有实际问题的制造型企业提供一定的意见和建议，有助于企业问题的诊断和解决。
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★问题:我们总是担心自己企业采购的物料价格过高，从而影响到产品的市场定价，失去竞争力，如何进行这方面的控制？(2009-07-23) 对于一个企业来讲，这是一个普遍令人关心的问题，曾有分析师指出：采购费用每下降1％，对利润增长所作出的贡献，相当于销售额增加12％－18％所带来的利润增长。由此可见采购物料价格的敏感。1、了解采购交易总成本。采购交易总成本不仅包含了物料的价格，同时还包含了采购批量、交货时间、交货方式、付款方式、包装及运输、信誉等综合因素，其中的每一个因素都会对采购价格产生影响。所以不能单纯地以“采购物料单价”来评估采购工作绩效。2、对于供应商的选择和管理，应当放在优先位置。从T(技术)、Q（品质）、R（响应）、D（交货）、C（成本）、E（环境）六大方面对供应商进行全面评估，寻找最适合我们企业需求的供应商，进而结成“战略合作伙伴”，对企业未来的供应能力会有很大的提升。3、适当调整采购工作方式，比如对大宗物料引进招标管理、对于长期稳定需求的物料进行“长期一揽子”订单等等，从而达到降低采购成本的目的。4、关注行业发展趋势。因为很少有企业能对市场定价产生影响的，了解行业内物料采购行情，这将对我们判断自身的优势与地位，提供参考价值。 ★症状：我们的供应商总是很牛，出了质量问题也不积极整改，似乎不惧怕丢了生意。(2009-04-21) 诊断：大概有两种情况需要注意：一是供应方对于目前的生意项目热情不够，这可能有两个原因，一是对于我方企业发展前景或市场预期没有信心，或对于生意的财务盈利状况不甚满意。尤其是后一种原因，我们需要谨慎，需要考量我们给供应方留下的利润空间是否太有限，当然，这需要慎重的计算和对于市场价格的准确判断。 二是可能有内部相关人员和供应方方面关系过于亲密，给供应商传递了错误的信息或对于供方过于姑息，当然，随着管理流程的完善和运作的专业化程度的不断提高，这第二种情况出现的几率就会越来越少。 ★症状：我们的机加工零件(轴孔类)设计没有发现什么问题，装配结果总是难以令人满意？(2009-04-16) 诊断：这基本上是一个纯粹的技术问题。首先，要看轴孔类零件设计的公差带是否合理，因为加工者心理因素，轴类零件往往会偏大（上偏差），孔类零件往往会偏小（下偏差），因此，装配的结果会较原设计趋向紧一些，设计者在最初设计时需要做相应的修正； 还有就是，对于加工过程的检验手段和检具，要进行合理的策划，合理分配各检具的公差带，最大限度地化解或杜绝人为因素的影响。 ★症状：和同行相比，本企业员工的流失率出奇的高，全年甚至高达将近20%。而本企业所提供的待遇条件应该不算低的。(2009-04-05) 诊断：这个问题比较复杂，原因可能是多方面的。首先，很可能是企业文化问题。企业文化是个大话题，但往往体现在日常的具体细节上，员工的认可度是个关键。 第二点可能就是发展机会，发展机会体现在员工对于自己在公司的未来发展机会和对于企业未来的发展信心。很多员工往往会很重视自己的未来职业发展机会，尤其是老员工或核心骨干，如果这部分人的离职率居高不下的话，要特别应该引起警觉，因为这部分人的离职对于企业所带来的损失会更大，而他们离职的原因往往具有典型性。 第三点，员工对于企业管理风格的认可度。管理人员的离职往往和这一点关系较大。 ★症状：去年我企业的产值达到了2700万，可全年的盈利只有不到40万，到底问题出在哪里？(2009-03-31) 诊断：大致应该从以下几方面着手：1．产品成本问题。采购成本或制造成本过高，或废品率失控、返工成本过高。 2．日常管理费用过高，或者突发性事件造成的额外成本。 3．报价和成本核算问题，产品售价不能够保证良好的经济数据。 4．产品结构问题，产品本身盈利能力不足，这需要战略性调整。 具体还要看实际情况才能做最后的断定，而且很可能原因不一，需要综合分析排序，以决定将要采取的行动。 ★症状：客户经常抱怨交货太慢，但以前也是一样的交货期呀。(2009-03-31) 诊断：这样的问题需要警觉起来。因为很可能外部情况有了较大的变化。1．同行业竞争对手进步明显，造成本企业的反应速度相对慢了。这需要从内部加强各部门的协作，甚至需要流程的改进和管理运作水平的提升。 2．客户所处行业竞争加剧，来自客户的要求提高了，相应地，本企业亦需要做相应的改进和提高。 3．企业的系统性问题，从产品开发、样品交付到供应链，各环节都需要做相应的改进和提高，从而提高整个企业的反应速度，以应对新的挑战。 |